Modelli Organizzativi

Governare l’inatteso. In ospedale

Strategie per performance di successo in condizioni complesse

Modelli Organizzativi · 9 aprile, 2020
Francesca Ciraolo

Presidente Sezione Regionale ANMDO


“Governare l’inatteso” è il titolo di un saggio molto interessante di KE Weick e KM Sutcliff, pubblicato nel 2007 che descrive le caratteristiche delle organizzazioni ad alta affidabilità (high reliability organizations, HRO), definite come “le aziende che ottengono performance di successo in condizioni complesse con livelli estremamente bassi di effetti negativi”. 

Il termine HRO è stato utilizzato alla fine degli anni ottanta da un gruppo di ricercatori dell'università di Berkeley per definire le caratteristiche di alcune organizzazioni ad alto rischio quali portaerei, sistemi di controllo aereo, centrali nucleari, space shuttle, che adottano standard di sicurezza e affidabilità elevatissimi.

Sono definite sistemi che operano in condizioni di elevato rischio ma che hanno pochi eventi avversi. Ciò che li caratterizza è la capacità di garantire prestazioni efficaci e di sicurezza con risultati vicini ad errore zero, nonostante operino in ambienti imprevedibili e in organizzazioni intrinsecamente rischiose.

Fattori comuni alle HRO sono la tecnologia di crescente complessità, la necessità di knowledge e management specializzati, la presenza di una varietà di abilità specialistiche e di alta competenza ai livelli operativi.

L'affidabilità è definibile come la capacità di gestire l'operatività in modo continuo ed efficace. Weick la definisce un "non-evento dinamico" perché composto di continui aggiustamenti nei comportamenti organizzativi. Rochlin la definisce un "bricolage organizzativo", difficilmente categorizzabile secondo criteri scientifici o manageriali. Le HRO gestiscono in maniera dinamica il rischio (R) cercando di tenere sotto controllo le sue componenti, secondo la nota formula R=PxD, e cioè la probabilità (P) che un evento avverso accada e la dimensione del danno (D). Nell’epidemia il rischio di contagio, la probabilità della sua diffusione e moltiplicazione, il danno in termini di malattia, morte, sovraccarico del sistema sanitario e profonda crisi economica. In ospedale il rischio di non riconoscere un paziente positivo, di non proteggere a sufficienza il personale e gli altri pazienti, di non applicare i corretti protocolli diagnostico-terapeutici.

In ogni organizzazione le attività sono regolate da procedure, protocolli, istruzioni operative e ruoli livelli di responsabilità sono organizzati in modo gerarchico. Le HRO sono in grado di fronteggiare situazioni di emergenza, imprevedibili, attraverso la modifica dei comportamenti organizzativi: lo scheletro formale delle gerarchie e delle procedure viene affiancato da un’organizzazione informale e coerente con la natura del problema e il personale opera “tra pari”, privilegiando la comunicazione e la cooperazione.

Questo è ciò che stiamo osservando nelle organizzazioni ospedaliere che stanno fronteggiando l’emergenza del nuovo coronavirus: in situazioni di incertezza la struttura organizzativa cambia radicalmente di ora in ora, e i membri del gruppo interagiscono come gruppo di pari, un team in cui il flusso di informazioni e di comunicazioni consente all’organizzazione di essere più “resiliente”, cooperativa e capace di ridurre la probabilità di commettere errori. Si pensi alla mole di informazioni e commenti che passa sia attraverso strumenti di tipo ufficiale (Ministero, Regioni, Aziende) che informali, di messaggistica personali che oramai sopravanzano la capacità del sistema aziendale di trasmettere direttive, ordinanze, protocolli, peraltro in aggiornamento costante.
Di seguito alcuni statement che caratterizzano le HRO contestualizzati alla situazione attuale:

  1. l’affidabilità e la sicurezza sono considerati prioritari per la direzione; indubbiamente si tratta di caratteristiche che consideriamo fra i pre-requisiti del nostro sistema e delle nostre organizzazioni, salvare vite!, curare e proteggere la popolazione e gli operatori sanitari.
  2. Ridondanza nel personale e nelle misure di sicurezza; sul personale il sistema era carente e anche l’entrata di forze nuove non arriverà mai a soddisfare la concezione di ridondanza, che peraltro non può essere sostenibile. Certamente la capacità delle aziende sanitarie e ospedaliere di mobilitare personale disponibile o fare nuove assunzioni ha rappresentato un punto vincente. Le misure di sicurezza, interpretabili come procedure che prevedessero la gestione di un’epidemia, erano praticamente assenti.
  3. Decentralizzazione dell’autorità e formazione continua; questo è un elemento più delicato: il rischio potrebbe essere l’anarchia organizzativa, quando consideriamo la dicotomia fra competenze cliniche e organizzative, fra aree professionale e gestionali, fra direzioni ospedaliere e direzioni dipartimentali. In stato di emergenza questa dicotomia potrebbe accentuarsi. La formazione certo è importante, ma in questa fase è completamente destrutturata in apprendimenti autonomi ed episodici, probabilmente efficaci perché cuciti su un bisogno formativo essenziale.
  4. Apprendimento per prove ed errori. Abbiamo imparato e stiamo imparando dai cinesi e, purtroppo, dai primi casi di Covid-19 arrivati negli ospedali del Nord, nei quali l’inatteso non ha permesso un contenimento dei contagi, a partire dai Pronto soccorso.
  5. Sviluppo di una cultura dell’alta affidabilità. Ciò che probabilmente ci lascerà questa esperienza mondiale.

Come migliorare l’affidabilità di un’organizzazione?

  1. “In tempo di pace” esprimere preoccupazione per i fallimenti, a partire dai piccoli incidenti dai quali apprendere implementando sistemi di reporting e favorendo una cultura no blame;
  2. essere riluttanti verso le interpretazioni semplificatrici, il non dare mai dare nulla per scontato, il favorire l’approfondimento e la varietà delle analisi, l’espressione delle sfumature, valorizzando la diversità delle persone;
  3. coltivare la sensibilità alle operazioni, intesa come capacità di e mantenere una mappa cognitiva, una consapevolezza situazionale anche di fronte a processi automatici;
  4. impegnarsi alla resilienza, definibile come l’attitudine ad assorbire e utilizzare i cambiamenti;
  5. la deferenza per l’expertise e la sottospecificazione delle strutture, come già sottolineato, che fa migrare le decisioni dai livelli sovraordinati, ingabbiati dalla gerarchia e dalla burocrazia, alla componente tecnica esperta.

Altri elementi tipici delle HRO sono la capacità di dare senso a ciò che si fa (sensemaking) in situazioni di incertezza o ambiguità e di cogliere segnali deboli che possono anticipare situazioni di rischio (e su questo purtroppo l’intera comunità mondiale ha fallito).

L’organizzazione affidabile permette lo svilupparsi di una mentalità collettiva, una cultura cooperativa dell’attenzione (l’unione fa la forza) che ha il vantaggio di coniugare e condividere i saperi degli operatori in un ambiente socialmente aperto alla comunicazione.

Andrà tutto bene?

Stiamo cercando di salire su un treno la cui corsa è ancora fuori controllo. L’impegno e l’affidabilità di chi è in prima linea, ora più che mai, è un punto cruciale dal quale oggi dipende la vita di molti ma non la diffusione dell’epidemia, che dovrà contare sull’affidabilità dei cittadini e di chi li governa.

 

Riferimenti bibliografici

  • Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe. Governare l’inatteso. Organizzazioni capaci di affrontare le crisi con successo. Raffaello Cortina Editore, 2010.
  • Maurizio Catino. Miopia organizzativa. Problemi di razionalità e previsione nelle organizzazioni. Il Mulino, 2009.